8000多万人的小国,为何造出2300个世界名牌?

娱乐 2024-06-17 22:07:49 57



任正非在去德国考察时,多万遇到一个另他很震惊的小国现象,就是为何他在德国乡村随处遇见的一个农夫,可能都是造出全球某个生产领域的超级大boss。他们谈论的个世不是销售额的多少,而是界名自己占世界多少份额,村办企业vs世界份额,多万给他留下了深刻的小国印象。

就这是为何德国的隐形冠军,这样的造出企业在德国有1300多家,加上宝马、个世奔驰、界名西门子等汽车电子全球大牌,多万德国大约2300多个世界知名品牌。小国要知道德国仅有8300多万人口,为何8000多万人创造2300多个世界名牌,堪称奇迹。对于背后的宏观原因,很多研究机构和媒体已经进行了分析,在此我们不再赘述。重点从隐形冠军的视角,探究德国中小企业成功的秘密。



如果你随机采访一个隐形冠军,问他是做什么的?那么有很大可能你会得到这样一个答案“我们是……方面的专家”,与此相类似的说法,我遇到过上百次。

当格哈德·克罗默还是蒂森可鲁伯的CEO时,他把“我们集中精力做我们能做到的”这句话当作座右铭,这说明不仅是隐形冠军,包括大公司也意识到专注的重要性。

“我们是小众的供货商……,并且打算一直保持这样”、“我们求深不求广”等言论显示,隐形冠军注重在长的价值链,而不是宽的价值链上,找到自己的定位,扎根下去。



比如特殊材料制造商康宁公司的首席财务官詹姆斯·弗劳斯曾发布声明:“我们特别专注于技术攻坚,因为我觉得我们不是特别擅长处理简单的事情。”如果你把精力集中于困难的事情,却有可能掌握竞争的主动权。

数据显示,隐形冠军平均有22年的市场领导经验,2/3的公司至少在5~10年间就做出过一次关于市场的里程碑式的决定,有一半以上隐形冠军在10年间做出过重大技术改进。

因为隐形冠军对市场的高度专注与稳定性,让客户感受到坚定的承诺,他们可以完全放心地和隐形冠军合作。

比如全球领先的医药包装公司Uhlmann表示“我们总是只有一个客户,并且将来也会只有一个客户,就是制药行业”;福莱希也有同样的说法“我们只做一样——但我们要做到最好”。

很多企业对于如何找到细分领域很疑惑,有一个策略是找到大企业的边缘业务,因为大企业的业务庞杂,边缘业务是其薄弱环节,这样的利基市场是隐形冠军的机会。

一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品的董事长宣布,今后公司将更加注重采矿和汽车行业的润滑油,原因就是大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。

还有一家生产吹泡泡玩具的公司,他们的泡特飞牌玩具出口到50多个国家和地区,其中美国和日本是其主要消费市场,原因就是这样小的利基市场不被巨头所关注,他们可以快速发育。



通常来说,一些隐形冠军所在的利基市场并没有很高的技术门槛,比如泡泡玩具、吸管、遛狗绳等等,那如何在竞争中捍卫自己的产品地位呢,4个策略:

多重专利保护

中国义乌双童的吸管长达20年都是全球第一,虽然吸管是个创新门槛不高的领域,但是双童囊括了全球2/3的吸管专利,很好地阻隔了后来的竞争者。

强大的品牌或标志

福莱希作为伸缩式牵引绳的开创者,占领了全球70%的市场,年销量超过2.5亿只,被普京总统使用,缘于它强大的品牌力。

与客户尤为紧密的关系和信任

隐形冠军因为没有大企业冗杂的组织结构,在面对客户时更加便捷、紧密,特别是很多企业家一直活跃在一线,了解客户的需求和痛点,维系信任关系。

经常更新设计创意

依托与客户紧密的关系,隐形冠军们总能第一时间做出创新,并且因为精简、扁平的组织架构,能够更快地落地实现,因而引领行业的发展。



如果说专注让企业成为细分领域的专家,要么随着而来的还有另一个苦恼,即市场狭小,可以想象泡泡机和吸管等市场是多么容易饱和被追赶,那怎样才能扩大市场呢?

全球化战略。

以前,全球营销是大企业的专属,贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题等,让建立一个全球性的业务系统如此困难和昂贵。

但是依托互联网和全球物流、金融体系的发展,让这一切变得越来越容易触及。世界上最大的快递公司UPS的CEO Mike Eskew这样描述这种转变:

我们看到很多中小企业正在努力地走向全球,在互联网上,它们看起来和其他企业一样强大,甚至比有些大企业势头更猛。

值得关注的是,对隐形冠军来说,全球化战略并不是伴随时间发展起来的,而是早期就已经确立的。

74%的隐形冠军表示,他们一开始就以出口起步;40%的隐形冠军称,公司成立的时候已经在海外设立子公司。

福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯表示,“假如我们的企业没有很早开始并坚持国际化,现在不可能如此成功”。



生产枕头的世界市场领导者格罗茨-贝克特公司早在20世纪60年代就在印度开设了一家工厂;以35%份额领先全球的捻线机生产商Volksmann公司在1981年就进入了印度市场,全球化深刻地影响了他们。

对全球化战略来说,最重要的不是营销全球化,而是价值全球化。比如几乎所有的隐形冠军都在中国安家落户,因为中国不仅是极其重要的销售市场,同时也是越来越重要的生产基地。

《法兰克福汇报》在数年前曾报道称“中国就像一个巨大的星球,把许多小行星吸引过去”;“基本上,没有一家中小企业能够承受失去中国业务的严重后果”德国工商协会表示。

德国汽车制造厂商在中国大约有200个生产基地,这个数字在过去15年翻了3倍以上,但并不是只有大企业在中国有如此规模,还有隐形冠军。

比如Netzsch公司,泵/研磨和分散技术领先者,在中国有超过16个生产基地。Storopack,保护性包装的生产厂商,在中国的三个基地进行生产,公司2600名员工中,有超过1000人在中国。

这种现象背后的原因是企业和价值链向新兴国家转移。此时此刻的非洲、东南亚、中东等地区恰如彼时的中国,对于中国的隐形冠军企业来说,新兴市场是必须、首要占领的地方。

全球化战略是中小企业最好出路,虽然有很多地缘摩擦、政策管制等风险,但是对于减少单一市场依赖,打破天花板来说,是最有效的战略。



当你以全球化作为重要战略时,相应的组织结构就要调整与之相配,就像艾尔弗雷德·钱德勒所说“结构跟随战略”,每一种战略都有其最高效的组织。

而对于以全球化为目标、单一产品的隐形冠军来说,最经典的结构是职能型组织,这种组织的特点就是责任清晰明了。

比如,专业做牙用钻具的Brasseler公司,专业做拉链的Gottschalk公司等,他们在组织结构的方面的专注非常有利,可以使复杂的业务一目了然。

但是随着隐形冠军对新细分市场的不断开拓,市场间有重叠趋势,不同市场间的客户需求满足越来越难,如何解决这个问题?

事业部化。

隐形冠军所定义的市场,主要集中在应用领域或目标客户群上,那么想要转变组织,也要把重心放在这两者上面。

以伍尔特公司为例,它是较早针对目标客户群引入事业部型组织结构的先驱之一,早在1980年中期,公司在一些较大的国家就成立了独立的手动工具事业部,主要在木材、金属、建筑、汽车等工业服务领域。

通过这种组织变革,伍尔特具备了更多的竞争优势,比如在客户需求方面能够更加集中精力;在对外服务方面更能获得更多技术经验;在信息材料方面,还会制作更有针对性的宣传手册等。



这种结构的事业部不但带领公司进入井喷式的增长,而且更能使公司专注在一些细分市场上的精耕细作。

而对于想要打入的新的客户群或者引入的新产品,在组织上如何调整,迅速适应呢?答案只有一个:分散权力。

因此,隐形冠军在开拓新的业务或者新的目标客户群时,都会早早地建立权力分散、以客户为中心的组织结构。

比如,海瑞克公司在处理全新的立式盾构业务时,并没有将其编入现有的海瑞克公司里,而是单独成立了Herrenknecht Vertical公司。

而之所以这样做的原因,很多企业老板也跟我交流过,如果把这些新业务编入现有的组织架构的话,那这些新业务很快就会变成“没娘的娃儿”了。

因为每个新业务刚开始的时候规模总是很小,如果不单独精耕细作的话,在公司内部很难在那些大的业务里虎口夺食获得资源。

结语:

隐形冠军崛起的秘籍,除了时代给予的窗口彩票,更重要的是将那些所有人的熟悉的理论一以贯之,比如专注、贴近用户、全球化……,深入骨髓,化为行动的力量。

所有企业都应恪守这些准则,以此作为攀登隐形冠军高峰的基石,如此才能攫取世界制造王冠上的秘钥,成为真正的隐形冠军。



参考资料:

赫尔曼·西蒙:隐形冠军:未来全球化的先锋

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